序言 组织的基本概念
一、组织的含义
什么是组织？ “结构论”的定义 “行为论”的定义 “系统论”的定义
（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。（它包含三层意思）
（1）组织必须具有目标 （2）没有分工与合作也不能称其为组织
（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
简述管理的组织职能答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动组织；监视组织运行。
★注：本部分内容是历届试题中重点的重点
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；
有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容
1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
第一节：组织设计基础
一、组织设计所面对的基本矛盾
（管理对象的复杂性与个人能力的有限性）
组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。
二、 组织设计的目的
发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计的根本任务及工作步骤？
1、 根本任务：
2. 根据组织结构系统图：
3. 编制职务说明书：
A、工作内容、职责和权力； B、与其他部门和职务的关系； C、担任该职者必备的条件
组织设计工作的三项具体任务
职务分析与设计：最基础
部门划分和层次设计：根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门
结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。
简述组织设计的内容
答：组织设计包括机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
△1997年选择题第34题：组织设计最为重要的基础工作是：（ ）
A：部门划分与结构形成 B：职务设计与人员调配
C：管理人员的素质和能力 D：职务设计与分析
三、组织设计的依据是什么？
1、组织结构与战略
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；
2）战略形成，组织结构应相应调整；
简述组织结构与战略的关系。
答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。
另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
简述组织结构与战略的关系。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
2、组织结构与环境
三个层次上的关系：
1）职务与部门设计层次；2）各部门关系层次；3）组织结构总体特征层次。
3、组织结构与技术
1） 组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；
2） 技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求。
4、规模与组织所处的发展阶段
四、组织设计的原则：
1.目标至上、职能领先原则 2.管理幅度原则（层级) 3.统一指挥原则(命令统一)
4.权责对等原则 5.因事设职与因人设职相结合原则 6.反馈原则 7.动态原则（弹性原则）(结构） 8.集权与分权相结合原则(适当的授权原则) 9.执行与监督权分离的原则 10.分工与协作的原则 11.精简与效率原则(精干高效)（经济原则)
1、 因事设职与因人设职相结合: 以“事事有人做”为基础，兼顾人的特点和能力；
2、 权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；
3、 命令统一：是重要原则
组织设计的传统原则：层级原则
组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限；
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式： ∑=n(2n-1+n-1)
其中： ∑——协调的关系数 n——管理跨度
组织设计的动态原则：职权和知识相结合的原则
要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
** 扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商 2、赞同性职权 3、功能性的职权
集权与分权相平衡的原则
要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
** 影响集权与分权的因素：1、工作的重要性 2、方针的统一性 3、经营规模
4、组织的工作性质
弹性组织结构原则包括两点：1、使部门结构具有弹性 2、使职位具有弹性
办法？（Click!)
1）、工作划分 2）、建立部门 3）、决定管理跨度
4）、确定职权关系
（1）、上下级间的职权关系
（2）、直线部门与参谋部门之间的关系。
5）、通过组织运行不断修改和完善组织结构
5、组织的历史
6、管理者的数量和质量。
7、管理者的管理水平和控制能力。
8、企业外部的环境。
组织设计的权变理论
组织必须适应于工作任务。 组织必须适应技术工艺特性。 组织要适合于周围环境
企业所处的环境大致可分为三类：
1、稳定的环境 2、变迁的环境 3、剧烈变化的环境
六、组织环境
组织与它 的环境是相互作用 的（如图）
2000年第12题：汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。经下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。（ ）
A：该公司在组织设计上采取了职能型结构。 B：该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。
C：该公司的组织层次设计过多。 D：该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。
（2000年37题）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打基础断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（ ）
A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。
B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。
C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。
D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。
☆ 组织设计最为重要的基础工作是：
A、部门划分与结构形成 B、职务设计与人员调配
C、管理人员的素质和能力 D、职务设计与分析
第二节：组织的基本问题
一、管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?
影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
１）主管工作能力强：可缩短占用时间； ２）下属工作能力强：可提高效率
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次 b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度 d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况 b、信息手段的配备情况 c、工作地点的接近性
4、工作环境
环境越不稳定，管理幅度越受限
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
1）管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
2）组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
3）管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度； 与组织规模成正比； 管理幅度成反比。
☆除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：
A、高层次管理者的管理幅度 B、组织中的管理层次
C、低层次决策的实施所涉及的费用数额 D、低层次决策的上级认可
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。
扁平结构：是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；
但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。
简述：在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
☆（2000年23题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（ ）
A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。
C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。
D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。
☆（1998年19题）某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：（ ）
A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。
B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。
C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。
D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。
☆（1997年17题）非管理性事务的增多会使管理幅度：（ ）
A：增加 B：不变 C：减少 D：扩大
二、集权与分权
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。
权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权。而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。
1、组织的集权倾向
在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
* 其产生原因与弊端：
a 、组织的历史 b 、组织的个性 c、政策的统一与行政的效率。
二、集权与分权
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）、经营环境条件和业务活动性质
（2）、组织的规模和空间分布广度
（3）、决策的重要性和管理者的素质
（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
集权化的好处： A确保政策统一； B保证政策执行高效率。
（5）、组织的历史和领导者个性的影响。
从较小企业发展的，易集权；个性较强、自信，则权力集中。
3、过分集权或过分分权的弊端
过分集权弊端：
（1）、降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性
（2）、降低组织的适应能力
（3）、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
（4）、降低组织成员的工作的工作热情。
4、分权的标志
（1）、所涉及决策的数目和类型（决策幅度）
（2）、整个决策过程的集中程度。
（3）、下属决策受控制的程度（对决策者的控制程度）
（4）、决策重要性（影响、费用）
根本判断：决策权力是集中还是分散决策程度
简述分权程度的标志及其实现途径。
答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。
简述分权程度的标志及其实现途径。
较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中授权。
分权的标志是什么？
1、标志：关键在于决策权或命令权是保留还是下放。
2、分权途径：1）制度分权：改变组织设计中的权力分配；2）主管人员在工作中授权
5、分权的实现途径
（1）、任务的分派 （2）、职权的授予 （3）、职责的明确 （4）、监控权的确认。
6、分权的影响因素：
促进分权的因素有：组织规模的扩大；组织活动的分散化；培养后备管理队伍的需要。
管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性；缺乏分权所需的合格的管理人员。
对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：
Ａ、有利于中层干部的培养
Ｂ、使高层管理人员从日常事务中解脱出来
Ｃ、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足
Ｄ、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率
1998年31题：以下四种做法，哪能一种最能说明该 组织所采取的是较为分权的做法？（ ）
A：采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。
B：努力使上级领导集中精力于高层管理
C：更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。
D：采取积极措施减轻上级领导的工作负担。 （c）
三、正式组织与非正式组织
1、正式组织与非正式组织的产生
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织是规划设计形成的。
正式组织特点：
a）有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为 b）建立权威，赋予领导以正式权力 c）分配角色和任务，规定成员之间相互关系
简述非正式组织的产生过程。
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
2、正式组织与非正式组织的对比
（1）、目的性 （2）、正规性 （3）、稳定性
3、非正式组织的影响作用
特点：自发性 功利性（满足个人不同需要）
约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范 自然领袖 内聚力比较强
非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的影响都有那些？
1、 积极： 1）心理需要的满足； 2）和谐人际关系； 3）相互合作
2、 消极：
1） 目标若冲突，则极不利； 2） 束缚成员个人发展； 3） 影响正式组织的变革。
简述非正式组织的影响
答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足；创造一种和谐的人际关系；提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于：
如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。
4、对待非正式组织的策略
（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性
（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献
管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）
答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
☆下列非正式组织的作用中，哪一种组织形式是最不合适的？
A、不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中。
B、与正式组织间有明显的竞争关系 C、非正式组织间有明显的竞争关系
D、非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力
1999年13题：如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断： （ ）
A：工作效率与员工满意度均很高。
B：工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。
C：工作效率很高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。
D：平均工作效率，员工满意度很高。
1997年选择题第16题：如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： （ ）
A:立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。
B：深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。
C：只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。
D：正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。
四、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
首先，职权关系不同
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
其次，在组织目标实现中的作用不同。
• 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
• 把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机
2、参谋职权的类别
（1）、建议权 （2）、强制协商权 （3）、共同决定权 （4）、职能职权
3、直线与参谋的矛盾
直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一.
4、正确发挥参谋的作用
要求：一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”；另一方面，直线经理需尊重参谋人员所拥有的专业知识。
如何正确发挥参谋的作用。
答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：
明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。
授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。
提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
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