什么是“非个性化领导力”？通常我们研究校长的领导力时，多是从校长的个人和内在元素出发，把校长的组织能力、号召能力、策划能力、讲演能力，平衡能力、科研能力，甚至个人魅力等，以及校长的做事风格、工作艺术、管理技术诸方面的表现，集中勾勒出一个“神话”般的校长。但世上没有，纯属一种理想化思维产物。对此，我找到了另一个角度和空间，把校长对老师的领导力，以“亚制度”的板块形式表达出来，并阐明一点，校长管理学校的前提首先必须“管对了”。或许说，校长自己工作的线路必须清晰，必须明白做属于自己而别人不可代替的事情。

　　下面，我在“校长管什么”的题目下，以案例分析的方式，讲述校长工作的五项管理：

　　管目标

　　目标是有两个维度的解释。一个是立足于时间维度的管理，包括学校一年工作目标，也包括三年工作规划。这是两个不同层级的时间推进目标，是校长必须经过与老师们讨论后，并深入人心的构建一条如何循序渐进的发展蓝线。我认为，这件事作为有经验能“管对了”的校长来说，绝不能闭门造车，必须走群众路线，甚至这点比结果还重要。

　　另一个维度当属平面空间，也就是各个工作板块的分层分级目标。包括学校教育大目标，包括课堂教学改革目标，包括课程建设目标，包括教师队伍发展目标等。这些目标构成的体系应该体现出三点：一是长期性，二是有高度，三是发展性。这是对全体教师的一种目标引领，也是一种精神的集结，使队伍前行有序，方向准确。

　　最后，用我简化的思维，把这段讲解表达为两个字——去哪？

　　管动力

　　“火车跑得快全靠车头带”。现在这话不对了。我们已经到了动车组时代，高速时代。这个时代的特点是，大家一起动起来!所以，校长的“工具箱”里应当有“一串钥匙”，并用这些不同的“钥匙”，启动所有老师的“动力引擎”。

　　启动所有老师的“动力引擎”，这话很给力，但做起来真的不容易。比如，有的校长手中只有制度，缺乏人文，处处都是考核、监督，什么都量化，没有达标就罚款。所以，用制度制人，人就会很被动，就会被缺乏人味的管理。教师被动地走，也难为了只会当“车头”的校长，费劲了力气拉着一些本来有“引擎”，却被当作无动力的车厢。

　　其实，好的学校管理一定是通过校长的管理，给大家一个大家。我在2007年就提出“家文化”的概念，并在学校管理实践中，处处体现了让老师们感受到学校就是家，然后才能在学校发展中不计较、讲奉献，心往一处想，劲往一处使。在学校中实施的“矩阵管理”中，就是在家文化下的事务分解，我们的团队连刚入职的年轻老师都可能分担一些学校管理的事，而且无怨无悔主动担当，因为学校有“家的味道”，“为咱家做事有干劲”。

　　管路线

　　有了方向，也有了干劲，接下来的问题就是“走哪条路?咋走?”解释这个问题也很简单，我的定义就是，校长必须管理好学校的课程架构，因为“课程是路”。但是，当下有许多校长还有点不清醒，认为课程就是以国家统一的课本为依托，完成教学任务而已。这就是对课程的浅解，甚至是把学校只看作“传授知识的流水线”和“生产分数的加工厂”。

　　其实，这个问题是和目标相关联的，也存在择路而行的道理。我们学校在办学之初确定的“发展品质、享受学习”就是培养目标，而在选择行动路线时，这就是“导航仪”，就是要培养学习品质好的学生，培养学生享受学习给予的快乐。于是，像花园、动物园一样的校园，像家一样温馨的教室，像妈妈一样爱孩子的老师，还有各种丰富多彩的校本主题活动，以及校外多种实践基地等，这一系列教育教学架构就是我所说的“全课程”。可以说，“全课程”本身就是一种教育完善，也是对学生被淹没在应试教育的“无涯学海”中的一种“打捞”。他们选择的这条路是和应试教育相反的路，是直接指向他们定下的素质教育发展目标。

　　管制度

　　制度就是规则，就是驾驶汽车中要看红绿灯，要遵守交通规则。我在学校制度问题中着重强调两点：一个是制度的诞生需要健康态，一个是制度的结构要完整性。前者指制度不是校长自己写出来的，需要的是“从群众中来到群众中去”，这是民主管理思想，这样出台的各种制度才能有效作用于管理。后一个问题是校长清楚制度都是干什么的?就是用制度做框架，界定四大问题：（职责类）——老师们该做什么？（常规类）——怎样做？（规范类）——什么不能做？（激励类）——做好做坏怎么办？第四项制度很重要，是激活前面三类制度的关键。

　　然而，有的校长在管理中很容易误读制度，认为制度对事不对人，严格执行制度，这种管理只突出了制度的约束作用，把老师管理的很拘束，让大家无法有创意和主动的走进健康工作态。又如，在激励类制度中，只有罚款一条，用简单逆向经济管理。很显然，这样的管理很伤人。换句话讲，这样的规则很危险，容易“把车逼到人行道上去”，把能人逼得做平庸事，甚至有可能会把“好人逼得做坏事”。

　　管调控

　　校长管理的团队，在有目标、有动力、有路线和有规则下，应该说能正常运行了。但是，任何一个组织，时间久了还是会发生各种各样的问题，有的是职业倦怠，有的是动力系统受损，也就是整体干劲不足，甚至也有在走着走着偏离的既定方向，等等。此时，校长的工作就是对团队以及发生的问题进行“维护”。

　　这是一个能看出校长的管理水平的题目。有的校长好像消防队长，哪里起火就去救火，这属于很被动的工作态。比如，判断校长是不是这种类型很简单。就在我们培训活动中，如果哪个校长手机不停，那就说明学校问题不断，而且不论问题大小都得校长亲自“救火”。而我认为校长应该当的是“防疫站长”，要把问题扼杀在未发生之前，这叫前置性管理，是未雨绸缪。

　　当然，从团队大的方面讲，校长对团队运行的“维护”也有常规可循。比如，期中考试后，不能在做“全场紧逼”式的抓教学和学习动作了，该抓一些文体活动，放松一下师生紧绷的情绪。等玩的差不多了，校长再组织一次相关学习的活动，这就是一张一弛，文武之道，也是校长在维护学校运行的平衡态。

　　（内容来源于《未来教育家》和北京大兴教委联合主办的“全国中小学校长的教师领导力高峰论坛暨北京市大兴区第十二届校长教育思想论坛”）