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　　导读：“2018年是西安欧亚学院‘四四二’发展战略的收官之年。回过头看，艾德艺术设计学院、文化传媒学院和人文教育学院的众多学科专业不仅达到陕西省民办本科高校先进教学水平，而且实现了全面引领;对于整体达到陕西省民办本科高校先进办学水平这个阶段性目标，毋庸置疑，欧亚学院已经实现;对于十年之内成为中国一流的应用型本科高校的目标，在胡建波看来，虽然学校在教学质量、学生就业等方面还有很大改善空间，但这个目标也已基本实现。”

　　2019年1月8日，《中国教育报》两个整版报道西安欧亚学院“四四二”发展战略十年历程及成果。现全文转载如下：

　　2019年1月8日《中国教育报》

　　十年变革 百年基业

　　西安欧亚学院“四四二”发展战略落地回顾

　　英特尔公司前董事长、CEO安德鲁·格鲁夫(Andrew S. Grove)在他的著作《只有偏执狂才能生存》中有一个著名的“死亡之谷”(Valley of death)的比喻：

　　在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时，登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧死亡之谷。

　　格鲁夫指出，穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。企业要想挣脱死亡之谷，关键在于领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑，才能凝聚团队士气，虽然他的恐惧通常是最多的。对于企业转型变革，再没有比格鲁夫的这个比喻更形象和生动的了。过去十年，胡建波和他创立的西安欧亚学院就完整地经历了这样一个过程。

　　2006年，西安欧亚学院数字化图书馆落成，成为学校地标性建筑，并荣获中国建筑学会“建国60周年建筑创作大奖”。

　　01.打破彷徨

　　2008.12.9一声枪响，欧亚驶入“无人区”

　　2005年，西安欧亚学院顺利升格为本科院校。历经十年狂奔突进，作为西安地区民办大学的后起之秀，欧亚学院虽然亦步亦趋，却不仅完全没有落下身位，而且还略有赶超之势。为了解决欧亚学院的发展方向问题，胡建波在2005年成为中欧国际工商学院的一名EMBA新生，希望通过系统学习现代经营管理理论，为欧亚学院在全国范围内的经营拓展储备能量。

　　虽然对传统公办院校的办学思路不太认可，但胡建波当时也没有其他建设性的发展思路，欧亚学院和其他民办大学一样，完全是在公办院校离退休教职工和部队院校转业干部队伍的支撑下，分别搭建起教育教学工作体系和学生事务工作体系，进而保障学校的正常运转。这些老同志也不负使命，让欧亚学院在高速发展过程中稳住了办学局面，但也将公办院校的办学模式在欧亚学院牢牢夯实。在学校发展节奏逐步稳定后，尤其是从中欧国际工商学院学习回来，胡建波总觉得欧亚学院的办学思路有问题，但又一直找不着北。2005年，欧亚学院聘请华中科技大学院校研究所所长赵炬明教授担任顾问，应用院校研究的方法探讨发展问题，让学校初步有了从“以学校发展为中心”到“以学生发展为中心”的差异化发展意识。

　　中欧国际工商学院学习的两年彻底改变了胡建波，他不仅深刻地体验到了好的教育教学环境和教育教学方法，而且全面树立起科学的经营管理观念，他开始为欧亚学院的长远未来寻找出路。为此，他带领团队借助科学的市场预测模型对未来十年的大学适龄人口做了一次推演测算，结果发现在最高点2008年，大学适龄人口达1.2亿，此后逐年递减，最低点在2018年，将骤降至6000多万。这让胡建波惊出一身冷汗，因为欧亚学院的生存问题不仅没有解决，而且比想象中还要严峻。

　　虽然在中欧国际工商学院完成EMBA学业，但此时的胡建波仍然没法为欧亚学院明确指出方向。于是，他决定引入北大纵横为欧亚学院提供战略规划及组织流程优化咨询服务。然而，在当时以公办模式为主导管理学校的大背景下，欧亚学院除了收到一叠厚厚的咨询报告外，似乎没有太多其他收获。“唯一沿用至今的是欧亚学院的使命、愿景和价值观，另外，虽然绝大多数人都听不懂咨询顾问在说什么，但总体而言也有集体性的战略启蒙作用。”欧亚学院校长助理、时任战略管理办公室主任赵军镜说。

　　图一 西安欧亚学院愿景、使命和价值观

　　2008年12月9日，欧亚学院召开校长办公会。学校战略管理办公室分享了中国大学适龄人口趋势预测报告，胡建波据此提出，欧亚学院如果十年后无法在西安地区提供一流的本科教育，将陷入无法继续办学的困境。作为一所刚升本不久的民办大学，就要在高校林立的中国高等教育重镇西安成为一流本科教育的提供者，这让现场参会人员都不敢相信。但无论如何，这个靶子就这样立起来了，至于什么是一流的本科教育，如何实现这个目标，以及如何评价目标是否实现，都没有人知道答案。在会上，欧亚学院还围绕十年总目标设立了三个阶段性目标，构成了“四四二”发展战略最初的版本。

　　图二 西安欧亚学院“四四二”发展战略(先行版)

　　严格来说，“四四二”发展战略并非战略规划，只是确立了一个发展目标，而且这个目标似乎也并不科学，更多是几个领导商议的决定。然而，它对当时的欧亚学院却有深远意义。2005年升本之后，欧亚学院就一直在探索未来的发展道路，然而无论是内部研讨、外聘顾问，还是引进咨询公司，都始终只停留在纸面上和话语中，在实际行动层面踯躅不前。一方面是因为确实没有看清方向，另一方面则是因为没有人真正打响第一枪，哪怕是擦枪走火也好，因为开弓没有回头箭，硬着头皮也要往前冲。探索多年却依然在原地打转，胡建波不想再这样耗下去，终于在“一二·九”会议上打响第一枪。让大家都没有想到的是，正是这一声“枪响”，让欧亚学院开始驶入“无人区”。

　　02.干出战略

　　从一个虚无缥缈的十年目标

　　到一个内涵饱满的战略体系

　　在“一二·九”会议提出“四四二”发展战略后，欧亚学院马上将它写入2009年工作计划，并且围绕第一个四年目标，重点支持部分有潜力的学科专业加速发展。虽然没有明确细化的落地方案，但它至少向全校释放出学校在认真严肃地对待“四四二”发展战略的重要信号。

　　在懵懵懂懂地推进一年之后，2009年12月21日，欧亚学院再次召开校长办公会。在这次会议上，欧亚学院名誉校长王改民指出，“四四二”发展战略虽然指出了发展目标，但却没有实质性的发展主题，或者说发展主题还不够明确，也没有获得大家一致认同。经过仔细商讨，欧亚学院最终确定了“质量、经营和声望”三大发展主题。其中，经营是指要实现精细运营，增强自身造血能力，实现学校的可持续良性发展。

　　由于“四四二”发展战略并不完善，因此在推进过程中饱受质疑和非议，但胡建波始终坚定地向前推进。2010年11月13日，欧亚学院召开建校以来的第三次教学工作会议，重点研讨教学工作的未来方向。既然要在西安地区提供一流的本科教育，那就必须找出教育教学的实现路径，必须探索出与公办院校完全不同的发展道路，才有可能实现超越。围绕质量战略主题，欧亚学院提出了“国际化、应用型、新体验”三大发展方向，基于自身资源特点和能力特质，彻底选择了一条与公办院校完全不同的发展路径。

　　如前所述，公办院校离退休教职工和部队院校转业干部队伍在欧亚学院早期发展过程中起到重要作用，但也将公办院校办学模式完全带到欧亚学院。这显然与欧亚学院提出的全新办学理念不一致，因此虽然在校长办公会层面探讨得很热烈，但却无法真正落实到职能部门和二级学院。如果不能将基于公办院校办学模式构建起来的组织体系彻底打破，重塑基于欧亚学院全新办学理念的组织结构和组织意识，将完全不可能实现“四四二”发展战略提出的发展目标。在这个关键时点，胡建波抓住欧亚学院在2011年承担国家教育体制改革试点项目的难得机遇，在学校层面大刀阔斧推进大部制改革，在二级学院层面全面推进以授权为核心的管理体制改革，为“四四二”发展战略的顺利落地赢得组织保障。

　　2008年底提出“四四二”发展战略以来，欧亚学院在战略内涵上几乎每年都有完善和突破，2012年也不例外。在这一年，欧亚学院把握住成为国家教育信息化试点单位的重要机遇，全面推进数字化校园建设，尤其是持续强化教学信息化的渗透广度和深度，并逐渐形成了支持“泛在学习”的全新学习体验，成为“四四二”发展战略成功落地的强大支撑。“目前，在高校信息化应用方面，欧亚学院已经是全国一流水平。”欧亚学院副校长李正说。

　　从2008年底到2012年底，“四四二”发展战略就这样在一个简单目标的指引下持续向前推进，在质疑与非议中不断完善，成功地从最初的一个虚无缥缈的十年目标逐渐演变成为一个囊括三大发展阶段、三大战略主题和两大战略支撑，并拥有独特教育质量观和发展观的内涵饱满的战略管理体系。在全新的战略管理体系下，2012年，欧亚学院对“四四二”发展战略进行了全面优化。

　　图三 西安欧亚学院“四四二”发展战略(最终版)

　　图四 西安欧亚学院“四四二”发展战略完善历程

　　03.重构理念

　　从以学校发展为中心到以学生发展为中心

　　在民办大学极为繁盛的西安地区，创业初期以学校发展为中心，跑马圈地、野蛮生长，成为绝大多数民办大学的必经发展阶段。从某种意义上说，在创业期的市场环境下，以学校发展为中心的办学模式也是最合适的管理方式。然而，当欧亚学院进入全新发展阶段，尤其是确立“以学生发展为中心”的全新办学理念后，过去的管理模式很快成为学校进一步发展的强大掣肘。公办院校以各类办学指标为基准，形成了以强资源能力为导向、以学校发展为中心的内在逻辑，这并不符合欧亚学院秉持新理念追求质量和内涵发展的要求。基于自身资源特点和能力特质，欧亚学院不得不探索出一条与公办院校相迥异的发展道路才有可能实现可持续办学，胡建波锁定了“以学生发展为中心”的全新办学理念。

　　理念决定战略，战略决定组织。全新办学理念下的战略体系构建起来了，但如果没有与之匹配的组织结构支撑，最终也只能是空中楼阁。于是，胡建波在2011年依托欧亚学院承担国家教育体制改革试点项目的契机，通过大部制改革重塑职能部门，通过授权体制落地再造二级学院，意在通过组织重构更新组织意识。在学校层面，大刀阔斧地推进大部制改革，将原有24个职能部门缩减至12个，旨在通过精兵简政重新定义职能部门，降低管理约束，唤醒服务意识，进而让“以学生发展为中心”的办学理念落地生根。在二级学院层面，全面推进以授权为核心的管理体制改革，彻底下放业务权、人事权和财务权，全面给二级学院“松绑”，同时也要求二级学院全力从“教学部门”转型为“办学部门”，激发工作热情和创新活力，为学生提供更好的教育教学服务。

　　在职能部门层面，先以教务处为例。最初教务处设立行政科、师资科、电教科、图书馆、教材科、体育组等职能处室，在完成全新理念根植后，教务处内部进行重组，设立教研发展中心、教与学中心、教学运行中心和注册考试中心，全面以学生发展为中心的理念再造内部管理结构，重建团队服务意识。

　　再以学生发展处为例。最初学生发展处设有学管科、夜间管理科、督导室、教育科、心理咨询中心、团委、学生资助中心、办公室等职能处室，在完成全新理念根植后，学生处也进行重组，设立学生事务研究发展中心、学生事务服务中心、学生咨询辅导中心和学生社团活动服务中心，并通过内涵再创造和职责再定义，从刚性管控督导全面转向以学生发展为中心。“总体而言，职能部门最大的改变就是从过去对二级学院和学生的督导与管控，全面转变为支持与服务。这个转变并不容易，经过了好几拨人的共同努力。”欧亚学院校长刘瑾说，“现在无论做任何事情，学校首先想到的就是学生的学习和生活体验，这已经成为整个组织的一种思维习惯。”

　　在全新管理机制下，二级学院的办学热情也被彻底激活，以学生发展为中心的创造性举措层出不穷。以通识教育学院的体育课程改革为例，全面打破传统分项教学排课制度，代之以体育俱乐部制，学生在业余时间预约自己感兴趣的体育俱乐部学习相关体育项目，累计学时达标即可，教学完全以学生兴趣为导向，而非以学校意志为导向。这项改革也彻底激活了过去在学校较为边缘化的体育教师队伍，他们从承担单项教学任务的教师转变为俱乐部管理者，整合校内外资源为学生高效提供体育俱乐部服务。学校也将俱乐部对外开放，让教师对体育俱乐部服务的商业化经营管理有了更深理解，再将先进的服务理念反向导入教学体系，更有效地服务学生。

　　此外，学生体育课程的平时成绩考核也极具创意，以健走打卡代替迟到、早退和旷课，每个月必须累计步行健走40公里才能拿到全部平时成绩。在欧亚学院，过去一到晚上就看不到太多学生，现在晚上整个校园都熙熙攘攘，学生成群结队地在校园里悠闲散步或运动健身。为了让学生能够安心运动，欧亚学院还特意进行了内外环路线改造，实现了人车分流。“在欧美发达国家，体育其实是非常重要的教育项目，我们希望通过改革让学生能够爱上运功，能够有一项自己热爱的体育项目，并且长期坚持下去。”欧亚学院校长助理、时任通识教育学院院长王艳说。

　　在胡建波看来，“以学生发展为中心”的办学理念不仅体现在教学和行政服务上，更重要的是体现在校园生活上。教育即生活，生活即教育。在欧亚学院的全新教育观中，校园不是简单的物理空间，而是充满能量的教育环境，校园环境本身就是学校为学生提供的教育服务的重要组成部分，扮演着极其重要的生活教育功能，因为学生不仅在校园中学习，也在校园中生活。

　　“环境对人的影响是巨大的，当人们与空间产生共鸣时，就会积极地回应它。欧亚学院之所以对校园环境有终极追求，是因为我们并不是将它视为生产资料，而是视为教育产品中最重要的组成部分。”胡建波说，“欧亚学院的每一栋建筑，无论是新建还是改造都绝不将就，单平米造价高于同业平均水平近一倍。我们必须要让学生知道什么是美好，什么是精致，以及作为人应该如何诗意地栖居。”

　　事实上，大学不仅是一个教育机构，还扮演着区域文化高地的重要角色，有着重要的历史文化价值，无论是整体规划、建筑美感，还是环境品质，欧亚学院都已经构筑起整体优势，形成了自己的独有风格。

　　背景资料：教师队伍的应用型蜕变

　　欧亚学院将自己定义为应用型本科高校，并全面从“以学校发展为中心”转向“以学生发展为中心”后，教师队伍经历了一次痛苦的蜕变过程。

　　首先，以能力培养重新定义课堂教学。以通识教育学院为例，全面引进基于学习产出的教学模式(OBE，Outcomes-based Education)，在纵向上跨学科合并教研室形成五大课程中心，在横向上以学生能力培养为牵引形成五大能力培养项目组，并分别以课程开发和能力培养为横纵轴构建起应用型人才素质培养矩阵。这要求教师不能再自娱自乐于学科知识传授，而必须转向聚焦学生能力培养;不再是单打独斗，而必须是团队作战。过去，教师讲完课就走人，彼此在教学与学术上的交流探讨很少，在横纵向都将组织打通后，由于教师不仅在跨学科课程中心，还在各个能力培养项目组中，为教师之间的交流研讨甚至争论创造了多重场景，而且全部跨学科。由此，学院真正形成以有用的教育为导向的全新组织文化，虽然对教师队伍挑战很大，但团队生命力也随之迅速旺盛起来。

　　其次，走出去再引进来。虽然教师可以通过各类校企合作项目了解外部市场，但毕竟不够真切，要想培养出与市场高效对接的应用型学生，教师队伍必须首先与市场无缝衔接，但无论是挂职锻炼、提供培训服务，还是承接企业相关合作项目，对于从校门到校门的教师队伍而言都无异于是一种“折磨”。这个过程中最重要的是要调整心态、放低身段。“最初大家都很害怕，因为完全没有经验，在学校很受尊重，但到了市场上完全不是那么回事。”欧亚学院校长助理、时任通识教育学院院长王艳说，“以培训为例，我们先研究自己有可能承接哪些培训课程，然后派出相应的教师到市场上学习这些课程，而后再转化为自己的课程在校内试讲，练得差不多了再走向市场。教师们的学习能力很强，慢慢地就能够在市场上畅行无阻，并将市场经验转化到课堂教学。”在企业合作项目方面，先从为学校提供项目服务开始做，而后再慢慢走向市场，由于企业合作项目周期较长，因此在结项时必须要有项目总结、知识管理、案例沉淀、教学转化，甚至是科研成果。此外，欧亚学院还要求教师队伍必须到企业挂职锻炼，通常时长为六个月，以便他们能够真正对行业和企业有深刻理解。“当然，所有这一切最终都是为了反哺教学，让学生能够真正获得成长，而不能本末倒置。”王艳说。“曾经有一名教师就因为独自承担校外培训，上课迟到被警告 ，后来又有一次让助教替他上课，我们就直接将他劝退了。”

　　再其次，教学空间的应用化重塑。要想培养出应用型学生，必须让学生在真情实景中深度学习。因此，欧亚学院除了让学生跟着教师通过企业合作项目真题真做外，还在校内教学空间上全面对接企业。以信息工程学院为例，教室空间设计与企业培训课堂几乎完全一致，因此也成为中兴、华为等一流企业西安地区新员工培训的首选场地。“学院有座椅的地方都有电源插座，这直接将机房数量从13个缩减到2个，只供大一新生学习，大二开始全部都使用笔记本，因为真的太方便了，哪里都有电源插座。”欧亚学院校长助理、时任信息工程学院院长张乐芳说，“信息工程学院所有教室都是复用的，全都使用会议室样式的桌椅，帘子拉开就是80人的大班，拉起来就是20人的小班，每个教室都配有两三台投影仪，随时可以上课、开会和研讨……完全没有在学校的感觉。”通过为一流企业提供培训场地及后勤服务，除了让教师队伍可以观摩学习外，信息工程学院还以资源换资源的方式获得更多企业合作项目。现在，学院1500名学生中超过一半会在暑假申请留校，其中近七成是与教师一起参加企业合作项目，其余学生参加各类竞赛项目。当然，所有这些对原有教师队伍都是挑战，因为必须改变自己，适应全新教学环境和教学方法。

　　在欧亚学院教师队伍的应用型蜕变过程中，最大的变化就是教师队伍的工作重点和工作状态的改变。过去教师就是简单的备课教学，教学的基本依据就是教材，现在要在学校和学院的支持下到企业挂职锻炼、外出培训、承接企业合作项目并要转化为教学成果，视野慢慢打开，能力持续提升，思维完成转化，更愿意下功夫学习充电。教师队伍转变后，学生的学习状态也随之改变，从过去毫无压力，到现在不仅要学习课程，还要参加各类企业合作项目，加上丰富的社区和社团活动，一个全新的应用型人才培养环境就此形成，其核心是学生真正喜欢动起来了。

　　西安欧亚学院南区教学楼

　　04.再造精锐

　　一群稚嫩青年的领导力熔炼之路

　　“有一次，为了让学校能够招聘到更优秀的教师，胡校长要求相关部门给教师队伍集体加薪，并批复了1000余万元的加薪额度，但等他从国外回来时发现，这笔钱只花出去100多万元，为什么没有花完?总之就是有各种原因。”欧亚学院副校长张军宏说。

　　“在推行以授权为核心的管理体制改革后，二级学院从教学部门随之转型为办学部门，每年必须与学校签订绩效合同，但当时二级学院院长大都是公办院校的老教授，他们许多人拒绝签绩效合同。在他们看来，二级学院就是教学单位，凭什么要签绩效合同?”欧亚学院校长助理、时任信息工程学院院长张乐芳说。

　　“印象特别深的是，有一次我和胡校长一起到外国语学院开会，开完会，听完课，在回来的路上他特别沮丧，最后说了一句——这个学院就剩下个死了!因为当时学校已经有了全新理念和战略规划，教学投入在加大，教师数量在扩充，但分院会议讨论的却仍是老生常谈的传统教学问题，走进课堂一听更完全不是那么回事，教学改革找不到突破口和着力点。”欧亚学院校长助理、时任战略管理办公室主任赵军镜说。

　　在“四四二”发展战略推进的前四年，这样的事情不胜枚举，这也让胡建波逐渐意识到不换人就没法换思想，再多宣导和培训都于事无补。于是，欧亚学院调整人力资源策略，原有管理队伍中有的年龄太大主动退休，有的劝离一线退居二线……总之，在两三年时间内，无论是在职能部门还是在二级学院，一批年纪轻轻、经验不足的血气青年被推上了管理岗位。20多岁就能当上二级学院院长，30岁左右就能当校长助理、副校长，这让很多人都觉得不可思议。胡建波坦言，当时其实没有太多选择空间，稍微有点潜质的，能上的都上了。这个过程中阻力重重、非议不断，但胡建波执意如此，强行推进。