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　　相隔16年，迈克尔。哈默(Michael Hammer)和丽嘉酒店集团(The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C)发出了同样的“再造”宣言。不过，后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。

　　这位《再造企业》的作者，也是麻省理工学院的计算机教授，于1990年开创性的提出：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。

　　技术及其对流程的再造，从此成为不少企业的“法宝”，也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少，并在随后的着作中加以修正。

　　从技术向人的重心转移，也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造来自技术，技术刷新始自每一位员工。培训与学习，或者说“再造员工”正是一切改变之源。

　　培训点线面

　　难以适应新流程、新文化?或许这不仅不是员工的错，反而证明了此前培训的好效果。现在的问题是，如何利用培训“再造”新惯性。

　　首先是“面”：找准新方向是再造企业的第一步，也是再造员工的基础。方向既定，所有员工需接受统一培训。

　　作为传统高端酒店的代表，丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人，更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示，“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”，而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此，上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。

　　如哈默在2001年时所说：“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识，这种全员培训无异于入职培训。

　　其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。

　　作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。例如，位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题，客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之，“酒店的每件事都与此(主题)相关，从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。

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