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　　第四章 员工招聘

　　本章概述：

　　本章主要内容包括员工招聘的含义、作用及特点，招聘员工的来源及招聘方式，员工招聘面试和测试，以及员工招聘评估。

　　本章第一节先介绍了员工招聘的含义、作用、特点及程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。

　　本章第二节介绍招聘员工的来源及招聘方式。招聘员工来自组织内部的，叫内部招聘，内部招聘能提高组织招聘的效益，因而大多数组织通常先考虑内部招聘;内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式，主要通过职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等形式来传递招聘信息。当招聘人员来自组织外部(具体来源于企业内部人员的介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构的介绍、教育机构的推荐)叫外部招聘;外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法，能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题等优势;外部招聘一般通过招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘来传递招聘信息。　　本章第三节介绍员工招聘面试和测试。面试通过供需双方正式交谈，能够实现组织和应聘者双向选择;从面试的组织形式来看，面试可分为结构性面试、非结构性面试、压力面试;结构性面试事先设置面试内容框架和问题清单，其方式包括个别面试、小组面试和成组面试;非结构性面试前无需作面试问题的准备，只需掌握拟聘职位的基本情况即可;压力面试借一开始就提问攻击性问题，来了解应聘者承受压力、情绪调整的能力;面试中合理安排提问内容、提问方式和提问问题的类型是十分重要的。本节的另一部分内容是员工选拔测试，包括心理测试与智能测试;其中，心理测试主要集中于对应聘者潜力的测试，具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试和职业兴趣测试等;个性测试又主要有自陈式测试和投射测试;价值观测试是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据;职业兴趣测试从艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、现实取向、社交取向等方面测定管理人员的职业兴趣。

　　本章第四节介绍员工招聘的作用，重点介绍员工招聘评估指标体系及有关的评估方法。全面地进行员工招聘评估需从招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估两方面展开，这两类评估又有各自的评估指标体系，评估指标可能又有再次一级的评估指标，从而构成了员工招聘评估的指标体系网。　　学习目标与要求：

　　通过本章学习，旨在使学者了解掌握员工招聘的一般程序、员工招聘面试和测试的一般方法， 以及员工招聘评估的指标体系。具体要求如下：

　　1.了解新时代(去掉)员工招聘的新(去掉)特点;

　　2.掌握员工招聘的一般程序;

　　3.了解(掌握)招聘员工(员工招聘)的内部来源程序(去掉)和外部来源及其招聘方式;

　　4.掌握员工招聘方式(包括各方式的特点、适用范围、优点和缺点);(掌握员工招聘面试和测试的主要方式)

　　5.掌握员工招聘结果考核的指标与考核方法。(评估指标体系)

　　重点

　　1.员工招聘的一般程序。

　　2.员工内部招聘和外部招聘的主要方式。

　　3.员工招聘面试和招聘测试的主要方式及其特点。

　　4.员工招聘的评估指标体系。

　　难点

　　员工招聘信度和效度概念的理解及其指标体系的测试。　　模拟场景进行员工招聘测试和招聘面试。

　　主要内容

　　本节主要介绍了员工招聘的含义、作用、特点及程序。员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。

　　一、员工招聘的含义与作用

　　(一)员工招聘的含义

　　一般说来(去掉)，企业为了适应经营环境的变化，会力求不断提高企业的竞争能力和发展新业务，而这些都相应要求企业在人力资源的数量和质量上提出新要求，这进而使得企业在发展中需要不断补充或更新员工;而招聘是企业补充人员的主要方法，也是保持企业生存与发展的重要手段，成功和有效的员工招聘意味着组织有更多(强)的人力资源优势，从而为企业带来竞争优势;否则企业将因人才危机而使生产经营受挫，因为毕竟企业间的竞争终究是人才的竞争。

　　因而，员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部或外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺的活动过程。

　　(二)员工招聘的作用

　　1.有且(助)于改善组织的劳动力结构与质量

　　员工招聘以组织战略目标和战略计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求数量和根据职务分析确定所需的人员的质量，然后在一定的时间和地点招聘所需要的员工，进而通过有目的、有计划地录用工作人员，组织可以控制人员类型和数量，改善组织人力资源在年龄、知识、能力等方面的结构和人力资源的总体质量，如高层管理人员和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想和理念，带来新的高级的生产技术，从而影响和提高人员的整体素质与质量。

　　2.有助于员工充分发挥自力(身)能力

　　员工招聘为员工提供了公平竞争上岗的机会，从而促进每个员工都能充分发挥自己的主动性和能力，以在公平竞争中取胜。因而成功的招聘，一方面使组织外的劳动力能更多地了解组织，然后结合自己能力和发展目标决定自己是否参加组织与组织共同发展;另一方面通过招聘使组织发现最合适的人选，也即帮助员工找到适合自己的工作，从而减少人员受(任)职后离职的可能性。

　　3.有助于提高组织的管理效率

　　员工招聘是一项有成本的管理活动。一方面是高效率的员工招聘一定需要组织事先进行招聘宣传、组织招聘活动，及录用等程序环节，这些环节都需要成本付出;另一方面有效的员工招聘能保证组织落实人力资源计划、稳定人员，减少再次招聘费用，从而使组织效益提高。　　4.有助于组织知名度的提高

　　员工招聘过程中所运用的大量招聘广告，能使外界更多地了解组织，从而提高组织的知名度。也正因为员工招聘广告有此功能，所以许多组织打出招聘广告，并在其中不失时机地宣传本组织。

　　二、新时代(去掉)员工招聘的新(去掉)特点

　　总体来说，与传统的员工招聘相比，新时代(去掉)员工招聘有以下特点：

　　1.双向选择性：即员工招聘是被招聘者与组织间相互选择的过程，成功的招聘应是组织与应聘者双方对所申请的职务达成了共识。传统的员工招聘是以组织为中心的单向过程，组织在招聘中占主动地位，应聘者只能被动等待组织的挑选。

　　2.现代招聘除了强调职务申请者的技术、知识和能力满足组织的需求外，还要求申请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值观等。

　　3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能等因素，而传统招聘中的职务申请者则更多地考虑经济方面。

　　4.起决定作用的是用人部门

　　传统的员工招聘，其决策与实施完全由人事部门负责，用人部门的职责仅仅是负责接受人事部门所招聘录用的人员及其安排，完全处于被动地位;而在现代员工招聘中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有如下表的职责，因而完全处于主动的地位，而人力资源部门只在其中起组织、服务和监控作用。

 

　　备注：表中各数字表示招聘工作中的各程序环节(各环节的顺序号)，两栏数字相同，表示两部门可同时进行相应的招聘活动内容(去掉)。

　　5.注重从组织内部发现挖掘人才，重视组织内部人力资源的开发和利用;而传统的员工招聘则把重点放在从组织外部寻找人才，引进人才。美国一位老板发表了他对留人和引进人才的看法“公司不是总能明白吸引人才与留位人才间的关系，这一点很可笑。这些公司不断地从外部招聘人，其结果却见不到比一一个季度(公司)有什么改善。”另外，人力资源经理们也估计，在考虑所有因素后——不仅包括付给多(去掉)猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系(如营销人员离职，则可能由此丢掉了一些客户)，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资的1.5倍。因此对于一个组织来说，更重要的应是先留住人。

　　三、员工招聘程序

　　员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。

　　1.制定招聘计划

　　应在人力资源计划基础上产生。具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。

　　2.发布招聘信息

　　是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时应注意以下几点：　　①信息发布的范围。信息发布的范围取决于招聘对象的范围;发布信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应聘者出(去掉)就越多，组织招聘到合适人选的概率就大;但费用支出相应也会增加。

　　②信息发布的时间。在条件允许、时间允许的情况下，招聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程，同时也有利于使更多的人获取信息，从而增加应聘者。

　　③招聘对象的层次性。组织要招聘的特定对象往往集中于社会的某个层次，因而要根据应聘职务的要求和特点，向特定层次的人员发布招聘信息，比如招聘计算机方面的专业人才，则可以在有关计算机专业杂志上发布招聘信息。

　　3.应聘者提出申请

　　此阶段是从应聘者角度来谈的。应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种方式：一是通过信函向招聘单位提出申请;二是直接填写招聘单位应聘申请表(网上填写提交或到单位填写提交，申请表范样见下表4.1—2)。无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：

　　①应聘申请表，且必须说明应聘的职位;

　　②个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息;

　　③各种学历的证明包括获得的奖励、证明(复印件);

　　④身份证(复印件)。

　　4.接待和甄别应聘人员(也叫员工选拔过程)

　　此阶段实质是在招聘当中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。

　　此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。　　5.发出录用通知书

　　这是招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。

　　6.对招聘活动的评估

　　这是招聘活动的最后阶段。对本次招聘活动作总结和评价，交(并)将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本的核算和对录用人员评估;这两类指标分别从招聘的成本和质量来衡量，若在招聘费用支出低的情况下，能招聘到高质量的人才，则表明本次招聘效果好。至于如何进行这两类指标的计算与评估，详见本章第四节(要求:能直接跳转到本章第四节,然后又回转到此处)。

 

　　以上是一般的员工招聘程序，组织宜根据实际情况对其中的某些环节可(进行)简化，以提高招聘效率和效果。

　　以下便是更为通俗的招聘管理过程，不妨为之一览!

　　第一、与公司人力资源部门协调，以了解人力供需，做好招聘规划。要本着符合工作需要的原则，根据企业的长远目标、规模等来确定选聘什么样的人才。很多企业因为未从长远规划入手，在经济萧条时，人员过多，企业背上沉重的包袱;而在经济繁荣时，又招不到企业急需的人才，阻碍了企业发展。来源：考试大

　　第二、 设计巧妙的招聘广告，以吸引应聘者。如果广告内容、设计等能别出心裁，就会吸引更多的招聘广告。譬如美国头号服务公司诺氏公司在开发南加州市场时的招聘广告，题头是"招聘：人力"，题头两边是公司要求："充满爱心;乐于助人;工作勤奋;有敬业精神。"这则广告吸引了约1500人前往公司应聘。第三、从公司中选出经验丰富的员工作为招聘人员。在招聘主管的安排下，这些人再分头去招募所需的各种人才。这些富有工作经验的公司职员，可以向应聘者介绍公司的运作、自己在公司中的工作经历和所取得的成就，能获得很好的效果，以激励应聘者。

　　第四、拟订招聘标准――智商和情商标准。一定的智商是做好工作及有效沟通的前提，可以通过智力测验、考试等手段测定。测定情商是为了了解应聘者情绪的稳定性，这也是顺利、有效工作的必要条件，可以通过性向测试、面谈等测定。此外，还要了解应聘者的道德记录，以防范于未然，招聘者可以通过个案模拟或角色扮演法，让应聘者身临其境，以观察其道德感如何。

　　第五、招聘结束后的管理。主管或公司员工应给那些没有被录用的应聘者回一个电话，对他们抽出时间去公司应聘表示感谢，这样可以使他们今后能够成为公司的顾客。经过选聘合格的应聘者在进行体格检查后就可以参加新员工培训、等待任用了。

　　员工招聘一般要经历哪些环节?

　　员工招聘通常包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。

　　1.制定招聘计划

　　根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。

　　2.发布招聘信息

　　是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。

　　3.应聘者提出申请

　　应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表(网上填写提交或到单位填写提交)。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明(复印件)、身份证(复印件)。　　4.接待和甄别应聘人员(也叫员工选拔过程)

　　其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表——初筛——与初筛者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

　　5.发出录用通知书

　　招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。

　　6.对招聘活动的评估

　　对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。

　　当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。