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　　一、案例分析

　　台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存(VMI)计划

　　雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利雀巢(HenriNestle)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数约全球有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家店。

　　雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response——有效顾客反应)方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾雀巢在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个VMI计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

　　一、雀巢与家乐福的关系现状

　　雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

　　二、双方的投入

　　在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。

　　经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约250万新台币。

　　三、实施VMI所取得的成果

　　在具体的成果上，除了建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显着的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，订单修改率也由60%-70%的修改率下降至现在的10%以下。

　　在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。

　　根据上述背景材料，完成以下问题：

　　(1)、什么是VMI?实施VMI对企业有什么要求?

　　(2)、实施VMI给雀巢与家乐福带来了哪些好处?

　　(3)为了实施VMI，雀巢与家乐福作了哪些工作?

　　(4)、供应商库存管理一般分为几个步骤?

　　(5)、上述案例中供应商库存管理系统的特点有哪些?给我们什么启示?

　　(6)、请设计一个供应商考核表。

　　二、路线优化

　　A城市某配送中心欲将一批货物用汽车送到B城市一客户，该配送中心根据这两个城市之间可选择的行车路线的公路交通地图，绘制了公路网络图。图中，圆圈也称结点，代表起点、目的地和与行车路线相交的其他城市。箭矢或称为分支，代表两个结点之间的公路，每一条公路都标明运输里程。请确定配送车辆的最佳运输路线。

　　三、库存决策

　　某企业A产品安全库存为20单位，需求量的期望值为100单位/月，单位货物的每月存储费为0.5元/单位·月，提前订货期的期望值为6天，每次订货费为100元。

　　请计算：货物A的最佳订购批量、最小库存总费用、订货点

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