德国合同

　　对于德方来说，在建立商务联系的初始阶段，最具警示性的莫过于在与中方进行了冗长的会谈和讨论之后作出决定，却发现中方并没有遵守协议，并且不能为其作出的行为或没有作出的行为给出一个"好的理由"（一个建立在事实基础上的合理的解释）。

　　对于所有北欧和北美国家来说，合同并非只是"一纸意向"，而是一份需要承担责任的协议，规定了双方都必须诚实无条件遵守的"公平游戏规则"。因此一份合同是在瞬间万变的商务环境当中寻求的稳定的依靠。对于德方来说签订协议等于谈判的结束，确定了双方的信任。这与中方对待合同的态度不同，中方将合同视为大方向无误的意向蓝图，但是还需要根据市场和关系的实际情况在长时期内进行调整。中方代表团可能会将某些事情轻易地作为一个友好的手势般答应下来，却期望在合同签订之后再继续进行新一轮的商谈。而对于德方来说合同的签订就意味着商谈的结束，就如一座房子的地基，德方将合同视为建立双方业务联系的基础。

　　但是如果证明的确对于双方有利或必须，对于德方来说，合同也并非不可更改。如果一方无法遵守合同，必须今早告知对方，附议详细的日程安排来重新商议。重新商议与安排需要花费一定的时间。如果无法遵守协议，德国人未必将其视为在对方面前失去可信度的表现，但是若对方不能给处一个合情合理的解释，那么将会在德方失去信任度。而对于那些未能诚信办理的事务往往诉诸法律。德方已经意识到"面子"是亚洲和其他文化最在意的，尽管他们往往低估其重要性和作用。让德方无法理解的是，中方怎能一面坚持固守面子，而一面违背协议丢失面子。

　　唯一完美计划

　　德国人做事力求准确。尽量在项目开始前期作出周详的计划首先可以对整个计划有全面了解，继而确定项目中所有的潜在机会和风险。一个可信而又透明的决策，比如一个项目需要配备多少资源，在仅有有限的数据或缺少重要信息的情况下是不可能作出的。德国人通常会在这样的计划当中寻找漏洞，并指出他们认为缺少的东西。需要再次申明的是，他们的目的并不在于批评计划的制定者，而是希望能尽早地为项目避免潜在的风险，来完善计划，增强项目的可行性。在这样的背景下，批评是"建设性的"。当然这么做的风险就在于忽视了在重视面子的文化圈中批评往往是具有"打击性的"。

　　德国人不仅仅坚信有效的计划需要详细尽早的安排，以及需要团队成员的共同努力承担工作；德国人还信奉"唯一完美计划"，即只要整个团队在仔细谨慎安排的技术框架内工作，那么"完美"的产品或者成果就会实现。

　　一旦计划为双方接受实施，那么它就成为了大家所共同遵守的指导方针，以便将成功的可能性最大化。这当然不是说不能采取变动。如果改动原有方案能够提升项目的成功的可能性，那么这是一个极富说服力的理由。最重要的一点就是对于计划的更改不能只是单方面的改变，而应是众人商量的结果。很多德国人都会觉得很不安，如果中方不仅忽视了计划，而且对于采取的行动也不能给出合理的理由。有效的团队合作是建立在信息的共享以及众人开诚布公的基础上。

　　在中德双方交际之间存在的另一个问题就是双方对于更改计划所需要的一段合适的时间的理解不一致。要更改计划本身会导致对原计划得延误。而由于中方机构内做决定的拖拉而导致再次延误常常会使德方觉得失望。这是中方从事商务活动中的一个特点，需要耐心解决，而德方也努力尝试在与中方进行商贸合作的过程中更为灵活。同样，当中国商务人士前往德国从业时也应该加快作出决定的速度，可以派遣有最终决定权的人士与德方进行谈判。中方代表团应该准备好详尽的日程计划，其中包括项目进程的几个重要阶段，来参加德方的会谈。对于一家前身为中国企业的中德高技术合资企业来说，关于作出决定的一段"合适"的时间双方持不同意见是经常出现的问题。

　　对于初到中国的德国人士，一个原国有企业似乎是最为理想的合作伙伴。因为其可以提供重要的顾客关系以及成熟的市场网络。但是当德方意识到中方在重要信息（比如产品质量问题）从生产层面传递高高级管理层上需要花那么长的时间，德方会感到相当失望。这实际上是导致合资企业失败的经常性原因。

　　领导风格和态度的不同

　　在传统儒家学说中，所有的上下级关系都是从父子关系中演化出来。因此一个好的领导者扮演的是一个父亲的角色，一个谆谆教导的长者，清楚地知道什么对于团队是好的，关心着所有员工的发展。在中国式的决策过程中体现了这一缓慢的"领导服从制"。不仅仅中国机构中众多的等级造成了一定的延误，中国的项目领导还需要花费时间来权衡考虑，最终才能作出决定。

　　而与此相反，德国的以个人为导向的文化意味着众多决定可以由下级自行作出，特别是由位于中层的人士作出。这一点鲜明地体现在被派往中国的德方经理身上：为了有效利用时间，尽快作出决定，他们被授权在当地可以自主做一些重大的决定。当德方迫于时间压力需要尽快作出决定的时候，这通常会在德方和中方之间引起摩擦。当德方错误理解了中方由于不被理解或者缺乏策略或未被德方的论据说服而表现出的懒散时，德方往往会施加更多的压力，提出更多的事实。希望与德国建立成功商务往来的中方人士应尽量试着加快做决定的过程，或者至少向德方清楚地说明发生延误的理由。长时间保持沉默或不作任何解释会让德方对合作伙伴的意图产生怀疑。通常来说。德国的领导方式更趋向"放手"，即与中国相比公司各个级别的人员有更大的自主权。

　　高级经理经常给予下级和整个团队足够的空间去规划自己的计划， 不会步步为营或者经常要求全面的报告。许多德方经理的任务是确定战略目标，然后分配他们在项目计划中的作用。在这种"放手"化的管理模式中，优秀的领导意味着给予团队足够的自主空间去创造，而这种方式在诸如中国这样等级化的文化当中很容易被误解为领导并不关心、支持或动员其团队。

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