在这篇为《成长双螺旋》所写的推荐序中，杨斌教授从两个看似简单却极易被误解的词——performance &； learning——谈起，循着语言、经验与实践的线索，展开了一次关于“表现”与“学习”的深度辨析。越追求表现，反而越难进步；真正的成长，往往发生在我们允许犯错、愿意反思、敢于切换焦点的时刻。

　　这不仅是一篇书序，更是一篇关于组织、教育与个体心智的思考札记。它提醒我们：

　　学习不止发生在课堂或训练场，而存在于每一次行动中的觉察与反思；当表现成为唯一目标时，可能会遮蔽那些本可以发生的成长。

　　或许，找到属于自己的那座“9¾站台”，正是从重新理解学习与表现开始。

　　以头韵(Alliteration)修辞来给书取名，有人很喜欢这种趣味。比如，文学家简·奥斯汀，或者管理学者小钱德勒、本尼斯，畅销书作者柯林斯，都有以头韵为书名的传世之作；而德鲁克的头韵书名the Effective Executive里的executive中文译成“管理者”真值得商榷一下。本书的英文书名叫作《the Performance Paradox》，译成中文的难度，倒不在于还能维持头韵——因为那几乎属于一定会丢失在翻译中的微妙——而是如何恰当选择书名中performance一词对应的中文。这挺重要的，不仅因为它出现在书名里，还因为它贯穿着整本书的始终。

　　英文里performance尽管有许多不同的义项，但内涵其实很一致，不管是表演、表现，还是绩效、性能、成就，说的都是显于人前被评价衡量之面，是经过努力而实现完成之果。这词自打15世纪出现之后，内涵就很恒定，只有外延拓展——从专指演出和比赛，延伸到学校与商业等社会领域。译成中文时，因不同情形，则会有意选用不同词语来对应：登台就说表演，竞技就说表现，学生就说成绩，医生就说医术，产品就说性能，企业就说业绩，组织就说绩效，毕生事业就说成就。

　　那么，借助书名来广泛传播的这个performance paradox又指的是什么呢?它是作者期待引入的关键词，指的是一种反直觉的事实：越专注于performance本身却并不会带来更好的performance，越努力去提升它却会停滞甚至下降。可以将这种现象叫作“表现悖论”“业绩怪圈”“成就悖论”——你越是关注于以最佳方式去更高效地做，并尽全力少犯错，结果反而陷入绩效瓶颈。这些说法都算恰当。

　　继续追performance，我们翻开书的第1章，作者在大小威廉姆斯的精彩案例后，提出了本书最核心的“双区对照表”，期待被每位读者刻印入脑：learning zone就是学习区，而对应的performance zone，译作“表现区”更舒服，更能突出作者想要强调的“现场发挥”的部分——全力以赴，发挥已有能力，避免或减少失误，执行准备好的计划，争取最好的表现，以即时的结果为导向。“成就”一词，则更倾向于强调终身、长期积累，不太适合书中双区对照特别突出强调的有限时间段甚至时点感。

　　于是，书名的直译可以理解为：表现悖论——越在意表现，用力表现，表现反而差。我们得好整以暇，得在表现和学习中求得某种动态有机平衡。

《成长双螺旋》
作者: [美] 爱德华多 ·布里塞尼奥(Eduardo Briceño)
出版社: 浙江科学技术出版社

　　莫让今日的业绩透支明日的成长

　　2008年，我跟同事一起研发了一门新课《管理思维》，其中有个“三天”模型，用如下这张图来跟同学们进行代入式分析，每一次都会给大家带来冷静的反思与热烈的讨论。在图中，Y轴是企业的业绩和表现，商业组织通常很在意即期回报；X轴代表着作为整体的组织以及其中的组织成员的发展，而Z轴则是组织对新事物新方向的各种探索。

　　组织的领导者经常面临在这三个方向上的资源配置、关注力争夺以及优先级权衡的问题，很多时候都让企业和带头人面临决策选择上的拉扯与取舍。单独看Y轴和Z轴，究竟是即期业绩表现更重要，还是我们能够腾出一些资源投入到一些短期之内看不到回报、却有可能在未来产生新机遇的事情上更合宜。当然，在这个过程当中，领导者要挡住董事会、股东、投资者的很多并不能给予循证式回答的质疑。你不能以“我相信”(belief)和“我乐意”(joy)来“粗暴地”㨃他们。

　　再就是X轴和Y轴之间轻重缓急的较量拿捏。如果我们只关注业绩表现，就可能更愿意让一拨能征善战的干将拼杀不歇，却不敢也不愿为需要通过实战来提升战斗本领的新人生手支付学费——学费通常意味着可能会犯错、会挫折、会经受业绩表现上的失落。“舒适区”不仅是指用熟悉和擅长的模式一味用力(忽略Z轴)，也还包括用能干的人(包括自己)顶所有的事儿却不放手去锻炼和培养后备(不顾X轴)。很多行业当中都有类似的、无数次重复上演的经典案例，我最近就跟同学们一起重温了整整100年前的福特汽车那段著名的“备忘录”纳谏反遭贬的历史，“生活在经验里，直到大厦崩塌”。本书中特别形象地总结了这种叫作“慢性表现炎”(chronic performance)的病症，组织和个体都可能患上，具体症状就是“尽善尽美做好每一件事儿，在当前的具体任务上投入更大精力，表现却停滞不前”，而真正的病根，可能需要在组织文化和领导力上深挖。

　　“三天”是这个模型的名字：X轴和Z轴代表着明天和后天，低估和忽视组织发展和探索未知，会让企业看不到明天和后天；Y轴是今天，如果不能让Y轴立得住，可能会导致组织输在今天。同样都是非常痛的领悟。Y轴是表现区的衡量，X轴和Z轴，都是学习区。从“三天”模型的角度，所谓的学习型组织，就是优先考虑人的发展的组织，就是优先重视明天和后天的组织。

　　学习不在场域 而在心念的流转

　　以performance漫话到此，起因不过是中文译法的选择问题，却带出来更大的一个问题，那就是看起来再有共识不过的learning这个词的释义。有人会说，它不就是学习吗?!但，什么才是学习呢?什么是学习型组织中的学习呢?说到这里，要特别说说我为什么不能认同作者在讲述双区对照表之后以高尔夫的练习场和锦标赛来打的比方——它们分别对应着学习区和表现区。正像是那些只将正规教育、学校教育当作学习区，而将学校之外的工作场合归为表现区，这个比方所犯的错误，根源在对这双区本质差别的错误理解。

　　这是对learning的许多严重误解之一，只不过是之一，但它提醒我们，看似简单的一个词“学习”，却必须要辨析清楚，才能真正搞懂本书中许多思路、方法和策略都建筑其上的这个核心概念——学习(learning)。

　　回想1995年暑假，我在学校里当助教张罗举办“第五项修炼”组织学习夏令营时，就发现，正确理解个体和组织的“学习”是什么，成了很多参与者的一大障碍。大家普遍认为，叫“学校教育”也好，叫“正规教育”也罢，学习指的就是我们熟悉的学校教育中的课堂学习，加上课外作业，考试这一整套模式。甚至学校教育中那些课外活动，都不能算作学习。最狭义的学习就是念书，课业。工作中如果叫学习的，就是读材料、听报告、接受专业培训。人们一旦提到终身学习，马上就想到上培训班和继续教育。

　　此大谬也。

　　这都是对“学习”作为人的具有能动性的社会实践行为的窄化、误读。要解开这个扣，消除这个疑团，我特别推荐大家读读莱夫和温格(Lave, J. &； Wenger, E.)1991年的经典作品《情境学习》，理解特别针对成年人的学习、对成年后在工作与生活中的成长具有很强解释性与指导力的“情境学习”理论。完全不同于正规学校的教学方式，它从另一角度来定义“学习”——学习很多时候并不需要显式的教学过程，并不需要发生在教学场所中，也并不限于个体对显性知识的获得，而更多地是发生在实践共同体中，通过“合法的边缘性参与”来实现。因为学习是一个内嵌社会和文化的活动，就应在实际的、特定的情境中进行。

　　更一般地看，学习甚至不该被物化为“一种活动”类型，而应当把“学习”看作为“一切活动”的“一个方面”。在企业中，一提到学习就要送出去上个培训班，或者自己办个培训班——这种认真地让实践和学习脱节的方式，是多数组织误解学习、扭曲学习、窄化学习、拒绝学习的普遍方式。

　　读懂这本书，想更好地理解表现与学习这双区，可以有个多模态的搭子，那就是2025年的美剧《匹兹堡医护前线》。这个故事以主治医师罗比为主线，讲述了他在匹兹堡创伤医学中心急诊科艰难的一天轮班。15个小时里，罗比和住院医师、医学生跟急诊科其他工作人员一起，首先要治病救人，又要学习专业，还要应对各种意外冲击与困难，即使罗比自己也正在艰难应对创伤记忆。只是这一群医护人员，同样是在急诊室这样的一个场景中，却有着对于这双区的优雅切换。很多切换，甚至只需一秒钟，一个眼神。这剧实在是观摩和体会双区实践的一个很好的案例。

　　究竟怎么知道你正在哪个区域?不是靠场域不同，是在练习场还是锦标赛——高明的选手在锦标赛实战中也完全可能切入到学习区，医学生可能在表现区而资深医生也可能在学习区。区分的关键是你的专注焦点——若改善、提升本领成为焦点，这是在学习区；全力去表现即刻拿结果，那就是在表现区。诸般分别，只在于“念”，而不在场域和活动的不同，也不以人生阶段来区隔。就是在治病救人的过程中，哪些病例罗比和资深医生放手让其他医生、医学生上手学习，哪些却会亲自披挂、承受高利害后果；哪些错误不能容忍，哪些失误却转化为成长的拉伸时刻；场域没变，活动没变，双区却在有节奏地唤醒、流动。切换的选择与焦点变换的决断，又让我想起了阅读《决断2秒间》《Blink》时的感觉。

　　从求生到求兴的思维进化之路

　　双区其实又暗合着约翰·科特(John Kotter)笔下所区分的求生(survive)与求兴(thrive)这两套神经系统。进入表现区，求生系统占主导，学习就暂被抑制，全力冲刺即期表现，努力活下去就成了主题和关键。进入学习区，求兴系统被激活，短期表现可不在意，充满好奇，鼓励探索，敢于尝试，通过包容试错与大胆闯创，建构未来之路。当然，如何操之在我，而非被动受控，这是科特要给变革者提供建议的主线。并非只是危机中才会有这种求生压倒一切，很多公司在平常日子中，就有上司不放手，老板凡事亲力亲为，不肯有半点闪失，任何时候都不愿交“学费”、大树下面也不长草的情况，这种一味困在表现区并阻隔切入学习区的常见情形，不只是外势使然，还有可能是经营者心智窄隘、紧巴所致。

　　学习与表现这双区，其实就是本书说理部分的核心，也是作者在TED Talk上最热门的演讲的主题。于个体，是如何兼顾双区而持续成长；于组织，是如何实施双区策略、建设双区文化而创新发展。这都发生在学校教育之外——当然学校组织本身也属于双区策略的典型应用场景，但却不是讨论如何提升学生学习成效的角度——成年之后，职场之中，伴其一生。

　　按照作者的说法，他这双区的想法，虽然源自他在斯坦福求学时的老师、心理学家卡罗尔·德韦克关于“成长型思维”(growth mindset)的研究——德韦克确实是影响和改变了千万人对于成功和天赋的看法，把人们从固定型思维(fixed mindset)的蹉跎与无望中解救出来；作为德韦克教授学生的爱德华多·布里塞尼奥和她其他学生一起创办了一家机构，帮助组织发展成长型思维文化，特别是商业企业，帮助他们改变生活、职业和机构的未来。但在他们辅导企业和管理者时，却感觉《终身成长》(Mindset)虽然说透了“心态”不同人生大不同，却没有提供足够能帮到实践中客户的行动路线图。

　　于是，青出于蓝，基于实践，并更侧重于方法论，就有了详细阐述两区、学习区六策略、用好四错误、成长型思维六迷思、成长螺旋五要素、学习型组织九策略、团队五基础、领导力四准则等等指南性很强的这本书。

　　作者对于授业恩师当然很尊重，但也更为理性地揭示了一个并不理性的趋势(或者叫现象)，那就是在《终身成长》这本书2006年一经问世便风靡之后，形成了一种群体思维(groupthink)，那就是大家对“表现区”似乎产生了某种轻视和厌恶，这是一种过犹不及的片面与极端。固定型思维的害处当然值得人人猛醒，但表现区，执行计划，实现业绩，不该是贬义词；表现区对每个个体和每个组织都足够重要，十分必要，况且，表现区也绝不代表着固定型思维，也并非固定型思维的专属，整个两码事儿!正像书中第5章“成长型思维六迷思”中说得好——“学习并非与表现对立，学习其实会带来更好的表现”，好的表现也会扎稳学习的底盘，给学习更大的空间和自由度，更大的试错余地。

　　真正要警惕的，是陷入表现区而不自拔，而非表现区本身有什么大错特错。记得我在“三天”模型的讨论中，也曾就出战必胜、初战必胜、小胜大庆、连败转胜等战略选择情境，具体切磋过表现轴Y轴在不同情境的不同底线价值。是故，尽管书名中在“表现”一词后面紧跟着的词是“陷阱”，但作者的这番思辨，却还蛮允执其中，尊重实践智慧。

　　唯有反思能将经历锻造为经验

　　除了双区，本书作者很有说服力地认真辨析了我们常挂嘴上的“干中学”(learning by doing)，他认为对这个概念的认识其实没有到位——一味傻干并带不来学习，而应该改为“做时学”(learning while doing)。这二者的关键差别是有没有“反思”。作者以一个很有带入感的星巴克咖啡师的一线创新实践的例子，解释“我们不是从经验本身学习，我们是从对经验进行反思来学习”。那些工作中的不顺利、出现的例外，正是触发切入学习区的“9¾站台”；自己琢磨探索新方式就是在学习，不成功也是在学习，有效果意味着某种学习成果，但却并不是结束，个体掌握新本领后在组织成员中及时推广，让“个别有本事的人的本事，变成所有守本分的人的本分”，组织得以共同成长。这一套流程，更完整地说，应该把“做时学”改为“做思学”(“做时反思而学”，learning by reflecting while doing)，这是个体和组织宝贵的二阶学习，是学习型组织、创新型组织的奥妙所在。

　　说到“做思学”，记得在《极客与怪杰》一书(这geeks and geezers也是头韵啊)中，沃伦·本尼斯对比了堪称卓越领导者群体中那些年逾古稀的那帮老家伙和年纪轻轻的少年之间的异同，二者很大的一个共同点，就是“经事儿”后的反思与觉悟。本尼斯抽象出“熔炉”(crucible)这个很形象的概念，描述领导者成长过程中的挫折、停滞与磨难，并不一定带来涅槃与升华，都经历熔炉，却有相当大比例的人走向沉沦，关键的分水岭差在反思与觉悟，能否找到、赋予熔炉积极的正向的解放的意义。以本书的视角看，人在事儿上磨，心有反思才是真学习，才会真正带来成长。

　　学习的最大障碍是什么?比具体的方法对不对路还排在前头的，我想有这么三条：

　　一是固定型思维，心态上缺乏学习的意愿和动力。如何建立成长型思维，德韦克教授做了重要的思想贡献。

　　二是缺乏必要的心理安全妨碍学习。几乎没有一本谈学习和成长的书，不提艾米·埃德蒙森教授的《fearless organization》(此书的中文译名《无畏的组织》也值得推敲)，不提著名的医院错误率研究的。更频繁地报告错误，敢于公开讨论错误，就是因为心理安全。在充满恐惧、不安全感的组织文化环境中，人们希望少犯错、不被挑毛病、不被挑战，只存在表演性的伪学习，创新的产生缺乏基础条件。而建立起心理安全的组织文化，应该是要推动真学习能发生的创新领导者的变革为第一要务。

　　个体和组织学习的第三大障碍，是过强的“面子文化”阻碍学习。这与心理安全还有所不同，在有些社会中影响相当大——有人分析某些社会对他人讲外语时有口音更为挑剔，在本质上也是面子文化的表现。成年人从想到能、从能到擅的学习过程，总有可能被看到不完美甚至丑陋、力不能逮而丢脸没面子，试错撞墙也会丢脸。太过敏感太在意脸面的、有偶像包袱或领导架子的人，会容易躲在舒适区、表现区中，远离学习可能带来的风险与窘境。组织也有面子问题，面对错误总是试图合理化自己的行为，感到低头认错就会丧失组织声誉——其实拖着不认账才真会呢。这个障碍的破除，除了修炼钝感力，更主动拥抱学习区之外，整体社会文化风气随着代际而可能的系统改变，仍然也值得期冀。就如同“创业失败”的含义在不同社会情境中差别巨大一样，“容异”“容陋”“容长”(这才是容错的真正含义)的社会文化，是关系到创新型社会的基础性问题。

　　有一个也算是有趣的发现——激励弄错了，就连AI也会进行表演性的伪学习。近期关于AI幻觉成因的研究发现，在大语言模型训练中，训练和评估程序更倾向于对(瞎)猜测(表现区)进行奖励，而不是在模型勇于承认不知道、不确定时(学习区)给予奖励。消除幻觉的方法之一，就是要把学习的激励搞对——这也可以看作是一场如何让AI大模型摆脱心理不安全或者丢面子这种阻碍学习的负激励的一场实验。

　　跳出评价的牢笼 寻得生命的自在

　　这本书推荐给哪些读者最为合适呢?组织发展与人力资源工作者们是尤其推荐的；当然，足可以说，任何有志于有愿望促进自己和自己所在的组织跳出“表现悖论”，得到个体成长和组织发展行动指导的朋友，都值得一读。但光是阅读收获谈资，也并没有什么实际价值，除非你按照这些很有可行性指南性的建议，真正起而行之。

　　写到这里，我想到了学校里的教师、学生。书的作者主要是在面向组织管理者进行着对话，书的领域可以算在广义的心理学应用，也确实不是一本针对学校教育而写的书籍。但我想若教育同行、学生们阅读其大意并进行反思，也是有益处的。学校教育的理想形态，应当是学生把多的时间精力放在学习区中，这是学校之所以为学校、学生之所以叫学生的一个基本前提。但过度关注其选拔功能所造成的问题之一，就是有大量的时间“被迫”放在了表现区中。诸如学分绩(GPA)导向、不考的就不去学(并也变得不想学)、对拉伸与探索不鼓励(以减少犯错为激励目标)、固定型思维烙印(针对封闭内容进行重复性训练的时间过长)、个体竞争(打败对手思维)滋生(各种评价基本针对个体而非团队)，等等。简而言之，就是如何让学生在宝贵的学校教育期间，能够更多地沉浸在学习区中，也能有更多的“做思学”的机会，而不坠入“表现悖论”——家庭与学校本不该为表现所累啊。

　　有时我也看着这个“三天”模型反思——为什么Y轴会被选作表现轴?是否潜意识里，仍然把学习作为表现的手段?或者，组织发展X轴与自由探索Z轴仍然是以拿其对未来的表现(Y’)的贡献来衡量其价值?那么，人工智能的发展，是否会带来一种可能的变化，那就是人和组织的发展、自由探索，变得更加“价值自在”，而摆脱被“表现”来评价的命运?这也是为什么我要在标题中(内心里)把“一生的丰盈与成长”作为通过学习与表现双螺旋能带来的至善。

　　在《熊家餐厅》(the Bear)第二季第七集里，已然了无生趣的里奇(Richie)被安排到一家米其林二星餐厅短期打工。那个陷在固定型思维中的他，扎进表现悖论里却只能以装粗怒斥别人来安慰自己的失败者的他，一度快撑不下去，觉得谁都在欺负他惩罚他，起床和上工变得无比艰难。戏剧性的转折，就是他怎样找到了自己的“9¾站台”。他跟餐厅女主厨/主人一起给蘑菇削皮，一件没大用又费时间的事。她说，我喜欢这样开启我的一天，安心踏实。削蘑菇的时间是值得的，这时间花的值(time well spent)；餐厅的墙上那句“every second counts”，那些无数时间花的值却似乎没大用的“学习”，一点点帮他找到了自己人生的意义，懂得了纪律、尊重和理解，开始发自内心地去服务他人，自信地在学习区和表现区切换，丰盈与成长发生了。硬汉里奇开着车大声吼唱泰勒·斯威夫特的《爱的故事》(Love Story)的那一幕，真是一个经典时刻，淋漓尽致展现了学习能给一个活生生的人带来怎样的积极变化。

　　期待通过自身的学习和实践，你能找到并用好，属于你的、在学习区和表现区之间优雅切换的“9¾站台”。

　　作者简介：杨斌，清华大学校务委员会副主任，经济管理学院教授、领导力研究中心主任，清华大学可持续社会价值研究院院长。曾任清华大学副校长、教务长、研究生院院长等职。杨斌教授主要研究方向为组织行为与领导力、企业伦理与社会责任、高等教育管理等；著有《企业猝死》《战略节奏》《在明明德》等，译有《大学的窘境与革新》《变革正道》《管理者而非MBA》等；开发并主讲《批判性思维与道德推理》《领导力与组织变革》《管理思维》等多门清华大学精品课程。