第三节：组织结构的类型
1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构
6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构
直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
• 注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：
• 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
• 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
• 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
• 可能增加管理费用。
• 注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法
答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。
简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。
• 注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织有何利弊？
事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
1、 优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1） 事业部制以利润责任 为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2） 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、 主要缺点：1） 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2） 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3） 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
实行事业部制，需具备那几个条件？
1、 具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、 事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、 保持事业部之间适度竞争；
4、 公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、 适时而动：1） 外部环境好：有利于事业部制；2） 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构
矩阵结构：是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
工作小组的特点：(见下一页）
矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
简述矩阵制组织结构的优缺点
答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述矩阵制组织结构的优缺点
矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述三维组织结构的构成及其适用对象
答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型工业企业。
（1998年29题）许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是： （ ）
A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。
B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。
C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。
D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。 （D）
委员会组织
1）、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2）、委员会组织的分类 3）、委员会组织的优点 4）、委员会组织的缺点
集团控股型组织结构
控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式
网络型组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
注意：上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述（如案例题）或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。
请您简答：职能制的特点及优点。直线职能制的特点及优缺点.
注意：采用事业部制的注意事项。矩阵制的特点：两条管理系统
选择题
☆对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最合适的？
A、直线职能式 B、矩阵式 C、事业部制 D、委员会制
1997年选择题材第27题：一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门 （ ）
A：职能 B：产品 C：地区 D：矩阵结构
习题：事业部制的主要特点是：
Ａ、实行多种经营，分散经营风险 Ｂ、实行分权化管理
Ｃ、增加管理幅度 Ｄ、增加管理层次。
第四节、人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员的配备是组织设计的逻辑延续其任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
具体的：
1、人员配备的任务
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。
2、人员配备的工作内容和程序
（1）、确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据
（2）、选配人员：对组织内外候选人进行筛选
（3）、制定和实施人员培养计划
3、人员配备的原则
人员配备过程中必须依循“因事择人、因材使用、动态平衡”的原则。
（1）、 因事择人：根据岗位要求选择人；
（2）、 因材使用：根据人的不同特点安排工作；
（3）、 动态平衡：以发展的眼光，根据变化的情况，适时调整。比较管理人员从外部选聘及从。
二、管理人员的选聘
管理人员的选拔、培养和考评，当为企业人事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策之首。
内选优点：
1）、了解全面，准确性； 2）、可鼓舞士气，激励员工，调动积极性
3）、可更适应工作，有利于迅速开展工作；
4）、使组织培训投资得到回报 5）、选择费用低
内选缺点：
1）、来源局限，水平有限 2）、近亲繁殖 3）、内部矛盾，引起同事不满
外聘优点：
1）来源广泛，余地大，易于招到一流人才 2）带来新思想、新观念、新方法
3）可平息或缓和内部竞争者之间矛盾 4）人才现成，节省培训费用
外聘缺点：
1）进入角色慢，缺乏人事基础 2）对求职者无法深入了解，了解少
3）影响内部员工工作积级性（内部职工积极性受打击）
简述管理人员的来源及其优缺点。
答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。
外部招聘的优点是：利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点是：由于外聘干部不熟悉组织的内部情况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，而使组织运行不良。
内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可能造成“近亲繁殖”的现象。
具体的： 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员的选聘程序与方法
1998年选择题第52题：企业管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这两种不同的做法，从对企业的长期发展的影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是： （ ）
A：会打击外部应聘人员的应聘积极性。 B：不利企业骨干人员的稳定。
C：不利于对选聘对象的全面了解。 D：会引起同事不满并造成近亲繁殖。
2000年选择题第24题：保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？ （ ）
A：内部选拔 B：外部选拔
C：从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来任用。
D：由现任总经理兼任。
三、管理人员的考
管理人员考评的目的和作用
管理人员考评的内容 （一般从贡献和能力两方面来进行）
对管理人员进行考评的目的是什么？
1）、列出人力资源清单，了解基本状况；2)、 为确定报酬提供基础；3)、 为人事调整提供依据；4）、 为人员培训提供指导。5）促进组织内部沟通和相互学习
简述管理人员考评的内容。
答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。从贡献的考评来看，必须注意将管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。
简述管理人员考评的内容。
从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为重要的工作。
管理人员考评的程序与方法：
1、确定考评内容 2、选择考评者 3、分析考评结果，辩识误差
4、传达考评结果 5、根据考评结果，建立企业的人才档案
四、管理人员的培训
1、培养与管理队伍的稳定
2、管理人员培训的目标：传递信息 改变态度 更新知识 发展能力
管理人员培训的具体目标是什么？
传递信息：熟悉公司经营业务； 改变态度：按组织认同的行动准则工作； 更新知识：对知识及时补充更新； 发展能力：提高管理能力。
3、管理人员的培训方法
a) 工作轮换 b) 设置助理职务 c) 临时职务代理
简述对管理人员考评的步骤。
答：1）确定考评内容 2）选定考评者 3）分析考评结果，辨识误差 4）传达考评结果 5）根据考评结果，建立企业的人才档案。
一、组织的生命周期理论（见图）
二、组织老化与对策
1、组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。
2、组织老化的对策：定期审议、破格行为、走动管理和越级建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团队组织。
第五节：组织变革
一、组织变革的必要性和影响因素
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主权因素有：
战略 环境 技术 组织规模和成长阶段
二、组织变革的动力和阻力
1、组织变革面临两种力量对比
组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
组织变革的阻力，则是人们反对变革、阻挠变革的制约力。
2、组织变革阻力的主要来源
（1）、个体和群体方面的阻力
（2）、组织的阻力
（3）、外部环境的阻力
3、组织变革阻力的管理对策
改变组织变革力量及其对比的策略有三类：
一是增强或增加驱动力；二是减少事减小阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
三、组织变革的过程
1、解冻 2、改革 3、冻结
组织变革设计需要考虑那些因素？
［设计组织结构是执行组织职能的基础。
管理人员的选拔、培养和考评，是企业人事管理的核心。人事决策居企业各种决策之首。］
历年考题
2001- 4 某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和 结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切? （ ）
A这表明公司显著增加了一线经理的决策权
B公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权
C如果无须报告上级经理，这种做法就是授权
D这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实。 （D）
2001- 17 SD公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。几位MBA学员以这家公司为例，讨论起正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于SD公司的判断哪一项最合适?
A目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。
B只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织
C是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织
D本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。 （C）
2001-18 沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?
A直线制 B职能制 C矩阵制 D事业部制 （C）
2001-39 某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人 ，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长 的管理幅度为：
A4 B7 C22 D23 （B） 2000-10 目前"信息社会"、"知识经济"等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型的"金字塔"式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被"砍"掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？ （ ）
A.信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化
B.传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性
C.在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要
D.工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化 （A）
12．汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？
A.该公司在组织设计上采取了职能型结构
B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题
C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则 （D）
2000-15．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ （ ）
A.职能部门化和顾客部门化 B.顾客部门化和职能部门化
C.均为职能部门化 D.均为顾客部门化 （A）
36.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？ （C）
A. 组织层次大多 B. 总经理越级指挥 C. 各部门职责不清 D. 员工缺乏工作主动性
第六节 团队组织与合作
一、团队种类（三种）
1、棒球队 2、美式足球队，交响乐团 3、网球双打队伍
二、团队队员的不同风格
1、贡献者 3、沟通者 2、合作者 4、挑战者
三、团队是一种有效的组织
团队的三个主要的益处：
1、加强解决问题的能力 2、提高生产力 3、资源使用更有效率
四、有效团队的特征
说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。
1、目标明确 2、非正式气氛 3、参与 4、倾听
5、君子之争 6、共识 7、公开的沟通 8、明确的角色与任务分配
五、领导人的团队建立策略
1、认识成员 2、确定团队 3、明确角色
4、建立标准 5、描绘计划 6、鼓励提出问题
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